Toyota Kyushu - En produksjonsballett
This is a rough Norwegian language translation of the article JKE Day 1: Toyota Kyushu - The Manufacturing Ballet by Kevin Meyer (improvements on the language are very welcome, comments on the contents should go to Kevin). The reproduction has been authorized by the author. Unlike the rest of my site, this article is not available under creative commons license.
Jeg kom over en artikkel som demonstrerte hvor bemerkelsesverdig lean production system kan være. Den var så spennende at jeg bestemte meg for å oversette den til norsk:
Jeg trodde at jeg forsto lean ganske bra. Jeg tok feil. Jeg har fortsatt masse å lære. På mandag besøkte jeg Toyotas Kyushu fabrikk som en del av Gemba’s Japan Kaikaku Experience. Anlegget har en kapasitet til å produsere 40 000 kjøretøy i måneden, produserte 430 000 kjøretøy i 2007 og produserer akkurat nå 1150 kjøretøy hver dag gjennom to skift. Det er over 6000 ansatte, noe som er en reduksjon de siste par månedene på grunn av den lavere globale etterspørselen etter biler, men det er 2000 mer enn for ti år siden. Det første du legger merke til når du kjører inn til komplekset er at fabrikkpipene er skarpt gule. Hvorfor gule? Med gule piper kan de enklere se om pipene er skitne slik at de vet om de må rengjøres. Det siste du opplever når du forlater området er guiden som sier “jeg er sikker på at jeg kunne gjort en bedre jobb og jeg vil streve etter å forbedre meg” og så bukker hun gjentatte ganger til bussen vår mens vi kjører vår vei og avslutter med et siste fullt bukk når vi runder hjørnet av parkeringsplassen… en halv kilometer unna. Ønsket om å forbedre arbeidet og respekten for mennesker gjennomsyrer fabrikken. Erfaringen er vanskelig å beskriver, men her kommer noe friflytende tanker og observasjoner. Dette er Toyotas mest lønnsomme fabrikk dersom man regner kroner per bil. Det er ikke den beste når det gjelder produktivitet av arbeidsstokken. Dette faktumet bør kaste kaldt vann over “arbeidstimer per enhet” metrikker som ofte brukes i industrien. Dersom mindre av tiden brukes på direkte arbeid, kan det medføre forbedringer i fabrikkens produktivitet som øker lønnsomheten. De forstår at arbeid er en verdi, ikke en kostnad. Toyota produserer kun til bestilling. Bilutsalg må forplikte seg på antall enheter med 30 dagers varsel før produksjonsmåneden, og så låse sin bestilling 5 dager før produksjonsmåneden starter. På det tidspunktet sendes kravene videre til Toyotas underleverandører som så har 3 dager på å planlegge produksjon av de delene som trengs for hvert kjøretøy. Delene leveres i inkrementer på én time til fabrikkgulvet. Høres komplisert ut? Det er komplisert. Legg til takt-tid, eller hvor ofte et kjøretøy ruller av samlebåndet for å møte etterspørselen, som kan variere fra 90 sekunder helt ned til under 50 sekunder. Sekunder. Takt-tiden endres hele tiden for å tilpasse seg etterspørselen. Se for deg hvordan endringer i etterspørsel leder tilbake til leverandørkjedekrav og og leverandørkjedefleksibilitet. Så… tenk på dette: De samme operasjonen brukes ikke bare til å lage kjøretøy med varierende farger eller kjøretøy med varierende opsjoner eller til og med til å lage kjøretøy med radikalt forskjellig teknologi (for eksempel bensinbiler eller hybrider). De brukes til å lage helt forskjellig kjøretøy. Det endres hele tiden, per enkelt enhet. Hundrevis av variasjoner, mange så radikalt forskjellige som kjøretøy med forskjellig chassis. Hvert minutt. En personbil, så en SUV, så en hybrid av den samme SUV-en, så en bil igjen… se for deg flyten av materialer, balansering av produksjonslinjene, standardisering av arbeid som trengs for å få en slik produksjonskjede til å summe. Det bør få de som tror at Toyota ikke tror på en produksjon av varierende modeller til å tenke seg om to ganger. Eller de som tror at raske endringer av produksjonslinjer kun er en drøm. Og til sist… tenk på dette: Det var ikke en eneste synlig datamaskin på fabrikkgulvet. Noe sted. Et stort elektronisk skilt viser tilstanden på hver produksjonslinje, men alt annet var manuelt. Hver kasse med deler ble håndtert med manuelle kanban (men med strekkoder, slik at papirkortene ikke blir overlevert). Når en kasse er tom, blir den fylt opp igjen av arbeidere som kjører vogner opp og ned mellom produksjonslinjene. Når en kasse med deler blir tømt, erstattes den med en ny kasse. Tusenvis av deler, fra så små som skruer og muttere helt opp til motorer og dører, over flere mål med fabrikkgulv. Toyota automatiserer kun farlig arbeid (som sveising) eller det som er for tungt for mennesker. Alt annet er gjort av arbeiderne… fordi kun mennesker kan komme med forbedringer. Og disse kontinuerlige forbedringene er en av de mest imponerende aspektene ved denne fabrikken. I motsetning til mange andre bilprodusenter, lar Toyota fabrikkene sine forbedre seg individuelt i stedet for å påtvinge detaljerte arbeidsstandarder på tvers av fabrikker. Endringer og innovasjoner er synlige over alt, på alle arbeidsstasjoner. Arbeiderne bruker PVC rør til å skape sine egne måter å vise den eksakte plasseringen av deler for å effektivisere arbeidet. Disse Rube Goldberg-trallene følger dem mens de flytter seg sammen med bilen for å utføre forskjellige operasjoner. Hver bevegelse er koreografert og perfeksjonert. Man er nødt til å stå og se på hver arbeider gå gjennom flere runder med sine arbeidsoppgaver for å se nøyaktig hvor koreograferte de er. Hver bevegelse har et formål og er designet for å minimere arbeidet for den nåværende og neste operasjon. I det arbeideren går ut av frontsetet etter å ha installert fire skruer, vrir han litt på venstrehånden slik at bakdøren åpnes og så glir han ut av frontsetet og inn i baksetet. I det han forlater baksetet etterlater han et verktøy som neste arbeider trenger. Det er vanskelig å beskrive, men det er i sannhet en produksjonsballett. Hvis en arbeider har et problem, trekker han i en snor som utløser en alarm. En annen person kommer løpende. Eskalering av problemer er noe mange sliter med, og Toyotas løsning er å lage veldig enkle avgjørelser og flere avgjøringspunkter. Arbeideren starter med “er det et problem, ja/nei?” Hvis “ja” så trekker han i alarmen. En mann med hvite hansker kommer løpende og har en annen enkel avgjørelse: “er det virkelig et problem, ja/nei?” De to har bokstavlig talt under ett minutt, en takt, å komme til en avgjørelse. Dersom “ja” så stoppes produksjonslinja, og en arbeidsleder kommer løpende. Han har en ny enkel avgjørelse av “kan problemet løses innen to takter (cirka to minutter), ja/nei?” Hvis nei, så går problemet opp ett nivå til “stopp fabrikken”. På under tre minutter har et problem blitt identifisert, angrepet, nesten alltid løst, men en avgjørelse har blitt tatt som potensielt kunne stoppet hele fabrikken. Hvor ofte hører man alarmen? Cirka hvert minutt over hele fabrikken. Det er ikke noe i veien med å rapportere et problem. Formålet er å finne det og fikse det, raskt. På under ett minutt. Hvor lang tid tar det deg å identifisere, rapportere og løse et problem? Jeg vet hva du tenker: Jeg skammer meg også. Det er cirka syv parallelle produksjonslinjer som løper fra hode til hale, hvor hver bil produseres. De er synkroniserte men uavhengige for å gjøre det mulig å ha en buffer på tre til syv biler, noe som tillater at en linje kan være inoperativ i to takter to eller tre ganger per skift uten å stoppe fabrikken. “Buffer” er antageligvis ikke riktig ord… husk at dette utgjør kanskje fem minutter. Fabrikken har planlagt 100 % oppetid, men målet er 97 %. Takt-tiden justeres hele tiden basert på etterspørsel. Tregere takter blir sett på som en mulighet til å forbedre arbeidet. Jeg vet at den nåværende krisen har medført nedgangstider for mange, men hva ville skjer dersom du gikk til sjefen og sa at du ønsket å redusere den tiden arbeiderne jobbet direkte med produksjon slik at de kan forbedre arbeidet? De ville antageligvis sjekke gyldigheten av MBA-graden din. Men dette er hvorfor denne fabrikken er så lønnsom… uten at den er den beste når det gjelder å utnytte arbeidskapasiteten. Menneskeskapte forbedringer mer enn utjevner forskjellen. “Kaizen” (Toyotas begrep for “kontinuerlig forbedring”) på denne fabrikken, som på alle andre Toyota-fabrikker, innebærer alle typer forbedring. Noen kan være så små som “i stedet for at jeg strekker høyrearmen over venstrearmen for å hente en del, plasserer jeg delkassen til venstre”, men det er fortsatt en forbedring. Hver arbeider forventes å komme med en forbedring i måneden. Hver forbedring blir dokumentert på et enkelt ark. Hundre tusen forbedringer i året. Små forbedringer som utgjør en massiv endring. Vi strever ofte med om vi skal kompensere eller belønne arbeidere for forbedringer og hvor betalingen skulle hentes fra. På Toyota, i stedet for å forsøke å beregne lønnsomheten for hver enkelforbedring, betaler hver forbedring fem til ti dollar fra fabrikkens opplæringsbudsjett. Dersom ideen medfører mindre arbeid, får arbeideren fordelen av redusert arbeidsmengde i en måned før produksjonslinjene rebalanseres. Opplæring er naturlig nok essensielt. Nye arbeidere bruker tre måneder på å lære sin første jobb, for det meste i et opplæringssenter som ser nesten identisk ut med fabrikken. Etter at de har lært denne jobben, lærer de jobben som utføres før sin egen og så jobben som utføres etter. De bruker én måned på hver av disse. Å balansere arbeidskraften er også viktig. Uplanlagt fravær kan være døden. Fabrikker har 5 % overkapasitet i bemanning for å tillate ferier og fravær. Ut over dette… så må sjefen erstatte en manglende arbeider. Dersom arbeideren trenger å bruke toalettet utenfor sine vanlige pauser og lunsj, så må sjefen ta hans plass. Dersom arbeideren plutselig er borte, så må sjefen ta hans plass. Denne filosofien gjelder helt til toppledelsen i fabrikken. Det er pauserom og toaletter innen 50 meter fra hver arbeidsstasjon. Overraskende nok får de ansatte lov til å røyke i pausene sine… på produksjonsgulvet. Alle tar pause samtidig, og produksjonslinjen stoppes…. lyset over produksjonslinjen skues av for å spare energi. Ti minutter senere spilles Edelweiss, og alle går tilbake på plass. Nedgangstidene merkes. Hundrevis av vikarer, en tradisjonell og akseptert form for arbeid i Japan, har forlatt fabrikken. Men alle fulltidsarbeidere har sin jobb på livstid, noe som har vært praksis i årtier. Lojalitet begge veier hjelper begge parter. Men husk også at Toyota er unike i at de har, og følger, 50 årsplaner. Ikke femårsplaner som resten av oss. Femti. Krisen var forventet, likviditet var satt av, strategier var utviklet til å utforme opplæring for å komme gjennom krisen. Hvem kan si meg hvem som er toppsjef i Toyota? Det er noen få som kan. Men ikke så mange som kan navngi Welch eller Nardelli. Ledelsen på Toyota er ydmyke. Fujio Cho has sagt “led som om du ikke har noe makt”. Etter å ha sett denne fabrikken forstår du virkelig den idéen. Toyota er et prinsipp, et system, som tilfeldigvis har en leder. Det er et prinsipp som understøtter mennesker og som utnytter forbedringene som disse menneskene skaper. Tror du at du forstår lean? Da kan det være at du bør besøke Toyota Kyushu på The Japan Kaikaku Experience.
Her er det masse å lære, dersom man fokuserer på prinsippene og ikke teknikkene. Det er stor forskjell på produksjon og (software)utvikling. Men prinsippene om at de store forbedringene kommer fra en samling små forbedringer, om at det er de som jobber på fabrikkgulvet som skaper forbedringene og at god og helhetlig opplæring lønner seg er gyldige. Og jeg tror ledere innen IT burde være de som kan ta plassen til de som de leder og som leder uten makt.